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Usiamo l’emergenza Covid come spinta ad allestire una dirigenza pubblica all’altezza della sfida

Nelle varie amministrazioni si possono creare luoghi anche virtuali per lo scambio delle buone prassi fra dirigenti
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Ponti, antenne, garanti, demiurghi: la funzione direttiva nel settore pubblico di cui abbiamo bisogno. Si cammina facilmente sul perimetro esterno senza mettersi al centro del problema quando ci si occupa oggi del funzionamento dell’organizzazione dello Stato e soprattutto del modo con cui continuità ed innovazione, responsabilità sostanziale e adempimento formale, trasparenza e partecipazione, si debbono combinare nell’azione di ogni giorno di ministeri, uffici amministrativi locali, articolazioni territoriali delle agenzie nazionali.

Il modello ideale cui più spesso ci si riferisce è una sorta di razionalità weberiana, che – una volta socializzata ai valori dell’etica pubblica – dovrebbe permettere la realizzazione di azioni che applichino in modo competente e terzo le regole fabbricate dalle istanze rappresentative dello Stato. Ma, si sa, fra la regola e il fatto, il passaggio non è agile e di mezzo ci stanno moltissime condizioni di contesto.

Tra queste, una molto importante è se chi decide e mette in atto le azioni concrete dell’amministrazione ha in mente e “vede” gli effetti di quelle azioni sul futuro. Se non è così, se non sa prefigurarli, difficilmente può guidare l’organizzazione dei servizi e delle procedure verso quel futuro: si chiama governo del cambiamento. È cosi che la razionalità formale comincia a parlare con quella politica e il passo per la responsabilità della classe dirigente amministrativa è breve. Compiuta dalle “Bassanini”, in realtà la trasformazione della funzione dirigenziale in Italia non si è mai realizzata nei fatti del tutto. Cosa osta?

In primo luogo, la resistenza culturale che sembra caratterizzare il Paese a delegare a chi riveste funzioni direttive la responsabilità capitale di dirigere, di scegliere cioè come realizzare le direttive dell’autorità politica. Lo abbiamo inteso anche negli ultimi giorni, parlando ad esempio di abuso di ufficio e più in generale facendo oscillare – in modi talora inconsueti e poco prevedibili anche agli attori stessi – il baricentro tra accountability rispetto al risultato e accountability rispetto alla procedura.

L’accountability rispetto al risultato è di fatto il pilastro della governance per progetti, proprio quella che, almeno a parole, si chiede di attuare alla classe dirigente del settore pubblico.

Peccato che questa classe dirigente si trovi ad operare in una strana e disagevole situazione di strabismo tra risultato e procedura, costretta a guardare nello stesso momento al rischio di non applicare correttamente la complessità del corpo normativo ( il quale varia con una frequenza non comune per il panorama europeo) e al rischio di non conseguire i risultati attesi.

La seconda difficoltà riguarda la modalità di reclutare e di continuare a formare lungo tutto il corso della carriera chi ricopre funzioni direttive. Non si tratta più – e come potrebbe esserlo in un mondo che cambia in continuazione – di formare per assicurare il raggiungimento di un benchmark di professionalità che viene ex ante fatto corrispondere con il livello di seniority funzionale ed ordinamentale. Si tratta piuttosto di accompagnare passo passo, lungo tutto l’arco temporale, il potenziamento di quelle competenze, capacità di visione e, perché no, creatività organizzativa che sono il sale della funzione direttiva reale.

La terza non minore difficoltà si collega con la segmentazione e la settorializzazione delle traiettorie di carriera della dirigenza. Da un lato la specializzazione è una condizione che può rassicurare, ma dall’altro può divenire un ostacolo alla circolazione di buone prassi organizzative comunicative e di esercizio della leadership proprio trasversalmente a ministeri e settori diversi dell’amministrazione pubblica.

Non si tratta qui soltanto di individuare dei passaggi orizzontali, che arricchiscono la professionalità e conferiscono autorevolezza a un leader, ma di prevedere un tronco comune di competenze che devono essere condivise appunto dalla classe che dirige la macchina pubblica in modo che, se di public governance si parla, allora se ne parli con un vocabolario condiviso dove diritto, politica, amministrazione, economia, statistica possano essere nel novero delle competenze condivise. Abbiamo insomma bisogno di fare dei nostri dirigenti della PA una comunità epistemica, che si riconosce non solo in valori comuni, ma anche in metodi di governo del cambiamento comune. Come?

Alcune proposte possono essere avanzate.

Già oggi ad esempio la Scuola Nazionale di Amministrazione richiede, per i candidati al corso- concorso dirigenziale che non lavorino già nella P. A., una formazione post- laurea magistrale a livello dottorale o di master: tuttavia la prova di accesso si fonda sostanzialmente soltanto su conoscenze di diritto e di economia. Importanti, ma non capaci di coprire le competenze di gestione e di sviluppo collaboratori che la ricerca internazionale ha mostrato essere predittive sia di soddisfazione e coinvolgimento nei collaboratori stessi, sia di raggiungimento degli obiettivi di risultato. Pensiamo ad esempio al lavoro emergenziale svolto in questi mesi tante amministrazioni. E’ stato lavoro emergenziale e non “smart” non perché i pubblici dipendenti sono fannulloni ( come semplicisticamente è stato scritto), ma perché, venute improvvisamente meno le procedure di lavoro usuali, dirigenti e collaboratori sono stati costretti a modalità di lavoro più autonome e più orientate al risultato che al processo, in situazioni in cui mancavano troppo spesso l’abitudine e/ o le risorse e/ o le competenze per farlo.

Nelle stesse amministrazioni inoltre si possono creare luoghi ( anche virtuali, ormai abbiamo capito che è possibile) per lo scambio delle buone prassi fra dirigenti, in modo che fra istruzione, sanità, fisco e giustizia, tanto per fare il caso di alcuni settori cardine dell’azione dello Stato, vi sia un percorso di costruzione della comunità dirigente. Succede già, in modo per lo più non programmato e a macchia di leopardo, in diverse amministrazioni e i giudizi sono generalmente positivi, sia per il gradimento degli interessati che per la capacità che queste prassi hanno di contribuire a migliorare la qualità dell’azione gestionale.

Infine, sembra difficile assicurare ai dirigenti una autonomia reale rispetto ai risultati conseguiti, senza dare loro una organizzazione costante e permanente dei servizi di staff. Nessun dirigente può svolgere davvero le sue funzioni in modo efficace senza una struttura di staff che svolga funzioni di triage, monitoraggio, supporto al Project Management, oltre che di interfaccia con le altre strutture di staff di altri dirigenti.

Opzioni futuribili? Non crediamo. Il costo? Relativamente basso. L’impatto organizzativo? Elevato. L’impatto potenziale sulla qualità della vita pubblica? Elevatissimo. Dunque, meglio iniziare ora, visto che – per forza di cose – l’emergenza nella quale ancora ci troviamo richiede comunque di modificare molti aspetti dell’attività dirigenziale: è una buona occasione.

* professore di scienza politica, componente Comitato di indirizzo scientifico Consiglio Stato e Comitato ricerca giustizia OCSE ** professore di psicologia del lavoro università di Bologna

 

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